Liderul. Interviu acordat de Ömer Tetik, CEO, BT, pentru revista BIZ

Interviu acordat de Ömer Tetik, CEO, BT pentru revista BIZ, apărut în octombrie 2019.

Când ești cea mai mare bancă din România, planurile sunt pe măsură. Banca Transilvania mizează pe digitalizare, iar Ömer Tetik, spune că NEO, platforma de Internet Banking şi Mobile Banking a băncii, va revoluționa bankingul. Planurile pentru următoarea perioadă nu sunt neapărat despre achiziții și integrări, dar CEO-ul BT spune că, dacă apar oportunități, vor fi în piață.

  • Ați raportat cel mai bun câştig net pentru primul semestru din ultimii 10 ani. Cum ați ajuns la acest rezultat?

Rezultatele financiare de la sfârșit de semestru sau la închiderea anului sunt mai semnificative, pentru că se uită și clienții și investitorii, dar nu reflectă doar activitatea din acel semestru. Rezultatele din 2019 sunt urmarea a 25 de ani de BT și în această călătorie am avut curaj să cumpărăm portofolii, să integrăm bănci, să intrăm în domenii noi fără să avem o bancă mamă în spate. Rezultatele vin din încrederea clienților noștri. Faptul că noi suntem în zona IMM-urilor, a antreprenoriatului, iar 65-70% din PIB-ul României este generat de IMM-uri arată că ne-am poziționat într-o zonă corectă pentru viitorul țării și ne ajută să livrăm și rezultate bune. Acum șase ani, când am venit la BT, și vorbeam prima dată cu colegii mei, indiferent de departament, vorbeau despre clienți și rețeaua băncii. Acesta este de fapt ADN-ul băncii – această relaționare bună cu clienții și poziționarea noastră ne-au adus rezultate bune.

  • Ați declarat că rezultatele din S1 pregătesc terenul pentru planurile mari din perioada următoare.

Ne-am creat o imagine de cumpărători în sistemul bancar. Noi generăm capital fără să mergem să cerem de la acționari și dacă vor fi oportunități, vom fi în piață. Dar planurile mari nu sunt neapărat despre achiziții și integrări. O bancă mare este forțată să aibă planuri mari, pentru că orice facem ne gândim la clienți. Când ai 3 milioane de clienți, peste un sfert din plățile zilnice din România, 20-30% cotă de piață în POS-uri și simpla continuitate a activității în sine este un efort mare. Pe de altă parte, vrem să investim în continuare în digitalizare. Inițial se vorbea despre canale alternative și băncile se gândeau să economisească în loc să deschidă sucursale, apoi se vorbea despre multichannel banking, iar acum vorbim despre omnichannel banking. Facem eforturi și investiții mari, ca să fim prezenți pentru clienții noștri oriunde oricând. Dacă vor să vină în sucursală, avem rețeaua pregătită, dacă vor să vină doar la ATM, avem unele de ultimă generație, dacă vor mobile banking, suntem pe smart­phone. Investițiile în digitalizare sunt foarte complexe, orice aplicație, orice platformă are în spate și alte costuri – pentru risc operațional, pentru risc reputațional, pentru cyber security. Și, când vorbim despre o bancă care și-a asumat poziția de lider în piață, clienții noștri ne-au arătat de multe ori că au încredere în noi, ne iubesc, ne susțin și trebuie să revenim la ei întotdeauna cu noutăți. Nu implementăm o aplicație și gata, următorii 10 ani vom beneficia de ea. Deja Apple Pay este old news, vedem zeci de mii de tranzacții zilnice, clienții doresc acum altceva. Am trecut la retrageri de cash cu telefonul și extindem serviciile online pentru antreprenori prin lansarea opțiunii de deschidere şi administrare 100% online a contului de capital social. Este o premieră în România și este un lucru bun pentru clienții noștri, pentru antreprenorii care doresc să înceapă un business de tip SRL sau SRL-D pentru ca etapa de început să fie cât mai ușoară.

“Planurile mari nu sunt neapărat despre achiziții și integrări. O bancă mare este forțată să aibă planuri mari.”

  • Ați fost foarte activi pe zona de digitalizare în ultima perioadă. Ce urmează?

Digitalizarea este o călătorie, învățăm făcând lucruri, dezvoltând aplicații. Focusul principal este NEO. Am lansat versiunea Beta și începem să înrolăm clienți, în fiecare săptămână vom adăuga clienți noi. Suntem încrezători că NEO va revoluționa bankingul digital în România, dar dincolo de NEO sunt multe activități de îmbunătățire a fluxurilor și proceselor. Ne gândim cum am putea să facem lucrurile mai simple, fără hârtii, dar cu un bun control al riscurilor. Clienții nu mai au răbdare cu băncile, pentru că suntem un fel de utility pentru ei și vor să livrăm cât mai repede. Scopul clientului nu este să ia un credit ipotecar, ci să își cumpere o casă. Scopul nu este să aibă un card de credit, ci să ia o vacanță sau un cadou de Crăciun. Și atunci trebuie să livrăm mai repede, mai sigur și pentru un volum mult mai mare. Vorbim de milioane de clienți activi și încrederea lor este foarte importantă, pentru că se câștigă greu și se pierde foarte ușor. Noi am construit această poveste de încredere în 25 de ani, dar totul se poate pierde în 20 de minute, aşa cum spunea Warren Buffett. Vrem să investim în continuare în încrederea și în relația cu clienții noștri.

  • Cum a influențat taxa pe active activitatea BT și planurile de dezvoltare?

Inițial, reacția a fost și emoțională, pentru că nu eram informați, nu eram pregătiți și eram în proces de discuție și aprobare a bugetelor băncii și a strategiei pentru următorii ani. Ne-am trezit dintr-o dată la sfârșitul anului cu informații abrupte și neclare – și au fost foarte multe interpretări chiar de la primul draft – și nu știam exact care va fi impactul, cât va fi taxa. Mă bucur că după aceea toți partenerii au revenit la dezbateri, la un dialog mai productiv, doar că am pierdut două luni din an, iar acest lucru înseamnă și două luni de pierdere din PIB-ul țării. După forma finală a taxei am decis să nu avem o abordare de genul decelerării finanțării. Am zis că trebuie să fim alături de clienți. Mergem mai departe, mai avem multe lucruri de făcut în BT și pentru clienții noștri. Și am revenit la bugetul inițial de creditare, parțial și al celui de investiții, cu focus mai mare pe eficientizarea și reducerea costurilor.

  • Ce presupune această eficientizare a activității?

Suntem o bancă ce utilizează destul de mult soluțiile RPA (robotic process automation). Încercăm nu doar să robotizăm procesele, dar și să le facem mai simple. Am crescut banca fără să creștem rețeaua, am investit în tehnologie. Suntem foarte atenți la clienții noștri și la ce își doresc, nu facem produse dacă nu sunt potrivite pentru clienții noștri sau pentru România și acest “house cleaning”, ca să zic așa, ne-a ajutat să fim mai eficienți. În 5-6 ani, noi am triplat activele băncii fără să creștem agresiv baza de costuri cu rețeaua sau numărul de angajați.

  • Cum vă așteptați să evolueze activitatea de creditare până la sfârșitul anului? Ajungeți la 8%, ca să obțineți scutirea la taxa pe active?

Chiar dacă am pierdut primele două luni din an cu dezbaterile despre taxa pe activele bancare, am avut rezultate bune în primul semestru. De acum înainte vom avea cifre și mai bune, dar vrem să rămânem în ce am bugetat – o creștere a creditării de 7%. Sigur, dacă apar oportunități și există cerere, vom crește mai mult, dar această diferență între 7 și 8% nu este mare. Ce vreau să subliniez este că nu vom accelera creditarea și nu vom crește apetitul nostru la risc doar ca să beneficiem de scutirea taxei. Dacă ne uităm la piață, sunt șanse mari ca noi sau alte bănci să ajungem la această cifră. Ne bucurăm că în zona de IMM companii mici sau micro-companii avem o cerere mai mare. Au ajutat şi programele guvernamentale, în care suntem una dintre principalele bănci. Este o creştere mai bună, alături de creşterea creditelor de consum și ne va ajuta și în următorii ani. Poate așa vom aduce și oamenii înapoi în România, dacă le arătăm că pot să facă business și aici.

  • Cum a decurs integrarea Bancpost?

Pe partea de integrare operațională aveam deja experiența Volksbank, avem echipe cu experiență. Doar că în cazul Bancpost vorbim despre una dintre primele bănci din România, cu un istoric foarte mare, cunoscută în piață, și în integrare ne-am focusat pe faptul că nu ne-am dorit să oprim sau să periclităm activitatea clienților noștri. Am văzut greșeli în piață, când integrarea a durat ani. Am încercat să fim corecți, dar în astfel de schimbări există întotdeauna emoții și este greu să găsești un răspuns pragmatic la o cerere emoțională. Cred că am fost corecți cu oamenii și clienții sunt mulțumiți, începând cu 3 ianuarie au putut să utilizeze serviciile și produsele Băncii Transilvania. Integrarea nu a fost un noroc, a fost un proiect bine gândit. Clienții vor stabilitate, achizițiile nu sunt o preocupare pentru clienți, dar sunt importante pentru cei care vin prin banca achiziționată. Crescând numărul de clienți, partea de relaționare devine o provocare, dar găsim și soluții alternative, încercăm să mutăm partea tranzacțională spre gadgeturi, spre digitalizare, iar partea de relaționare, unde clientul are nevoie de sfaturi, discuții sau o confirmare, vrem să fim alături de ei cu rețeaua și cu oamenii noștri. De la bun început am spus că nu am făcut achiziții ca să fim cea mai mare bancă.

Clienții și analizele de piață arată că suntem banca preferată a românilor și vrem să menținem acest lucru, vrem să venim cu noutăți, cu surprize plăcute. Orice facem ne gândim la clienți. Este pragmatic să te întrebi dacă sunt clienții tăi fericiți și rămân să facă banking cu tine. Așa sunt și acționarii fericiți, pentru că poți să livrezi rezultate bune. Nu există sector de activitate unde clienții sunt nemulțumiți, plătesc prețuri mari și businessul merge bine întotdeauna.

  • Sectorul bancar este foarte reglementat, iar bancherii sunt considerați de multe ori scorțoși. Credeți că este nevoie de mai multă relaxare, de o umanizare a discursului?

Noi simțim că suntem mai în zona de human banking, dar în România nu cred că mai avem bancheri aroganți. Am văzut că și alte bănci au făcut pași destul de neconvenționali în comunicare. Dar nu este destul. Până acum am fost reactivi – am încercat să ne justificăm folosind terminologia bancară. În cazul taxei pe active, eu i-am întrebat pe prietenii mei ce au înțeles despre ce au comunicat băncile individual și am văzut că de multe ori a fost un eșec. Ce spuneam noi era adevărat, dar cum eu nu sunt inginer agronom sau medic și nu înțeleg exact ce vorbesc cei din domeniu, noi am încercat să justificăm anumite decizii cu o terminologie destul de grea. Cred că acest lucru începe să se schimbe deja, cu ajutorul ARB şi BNR, dar avem foarte multe de făcut ca să explicăm mai bine. Și nu doar în momente de criză, pentru că astfel va crește și incluziunea financiară. Așa înțeleg și clienții anumite lucruri, de ce avem anumite costuri. Eu am folosit un exemplu pe care oamenii l-au înțeles ușor – dacă vom compara prețul grâului cu prețul pâinii, marja este imensă. Dar până faci făina, mai pierzi din ea la împachetare, apoi o livrezi, pregătești cuptorul, livrezi pâinea. Și sunt multe costuri, trebuie să asiguri calitatea produselor și igiena produselor. Cred că reușim să comunicăm din ce în ce mai bine, acum ne bucurăm că avem și o comunicare directă – în social media suntem una dintre cele mai active bănci din România și chiar din Europa.

  • Ce vă învățați copiii când vine vorba despre bani și economisire?

Copiii mei sunt mai expuși la discuțiile despre sectorul financiar, chiar dacă aș evita să discut despre bani. Le-aș vorbi mai mult despre rostul vieții și despre lucruri care nu se pot cumpăra sau îi fac pe ei fericiți. Fiul nostru mare deja a fost într-o tabără de antreprenoriat și a învățat și despre riscuri, investiții, costuri. A lucrat trei zile și a făcut gem de caise și de căpșuni, l-a vândut și a zis că ne face cinste. Când a văzut că toți banii s-au dus pe o masă de prânz, mi-a zis că viața e grea și înțelege problemele mele. L-am întrebat despre tabăra de antreprenoriat și mi-a spus că a învățat cine este angajat, cine este client, antreprenor, investitor. Mi-a spus că ar vrea să fie și el antreprenor și, după trei secunde de tăcere, a adăugat: “tati, îmi pare rău că tu ești angajat”. I-am spus că toți avem rolul nostru în diverse companii și eu sunt mulțumit cu ce fac. Lucrurile s-au schimbat atât de mult față de când eram noi copii. Fără să facem o comparație despre câți bani am avut, noi nu eram expuși la atât de multe informații, produse și servicii deodată. Vrem să se bucure de fiecare pereche de pantofi, de fiecare joc sau jucărie, fără să fie vorba doar despre achiziție sau posesie.