Oana Ilaș, Direttore Generale Aggiunto Retail Banking di Banca Transilvania, coordina il segmento di business persone fisiche e private banking, nonché lo sviluppo e la gestione dei prodotti retail – dai prestiti, carte, bancassicurazione, depositi, fino ai progetti digitali retail, data analytics retail, contact center & customer care, elaborazione prestiti, nonché quello delle filiali estere. Con un'esperienza di oltre 20 anni in BT, ha contribuito significativamente ad accelerare la trasformazione digitale della banca e al rafforzamento della posizione di leader nei servizi carte. È membro del Consiglio di Amministrazione - Ufficio di Credito BT, nonché del Consiglio di Amministrazione BT Direct e BT Asset Management, società del Gruppo Finanziario Banca Transilvania. Oana Ilaș è anche Presidente del Comitato Esecutivo di Visa Romania.

In occasione dell'inclusione nella top 100 delle donne più potenti nel business, ha concesso un'intervista per Business Magazin, in cui parla della trasformazione digitale della banca e dei nuovi modelli di leadership che incoraggiano l'innovazione, l'autonomia e l'assunzione di responsabilità all'interno dei team.

Cosa state costruendo ora di diverso rispetto all'inizio?

Se mi riferisco all'inizio della mia carriera presso Banca Transilvania, all'epoca costruivo prodotti, processi e volume. È stata una fase necessaria per consolidare la base clienti, ottimizzare le operazioni, aumentare la quota di mercato e costruire fiducia.

Oggi, la posta in gioco è completamente diversa. Costruiamo ecosistemi digitali che integrano la banca nella vita quotidiana delle persone. Il nostro ruolo non è più solo quello di fornitore di servizi finanziari, ma di infrastruttura che semplifica le decisioni e crea continuità nell'esperienza degli utenti. La differenza principale è il cambiamento di paradigma: ottimizziamo prodotti, ma progettiamo anche esperienze. Naturalmente seguiamo le performance trimestrali, ma anche la rilevanza a lungo termine. Inoltre, costruiamo con una disciplina di esecuzione molto più rigorosa. Abbiamo imparato che l'innovazione senza un'implementazione coerente è solo intenzione. Oggi, velocità, dati e capacità di scalare sono elementi distintivi.

A livello personale, la differenza è che ora costruisco tutto con più chiarezza sull'impatto. All'inizio ero più concentrata sui risultati immediati, com'è naturale, ma oggi sono attenta a come il nostro lavoro cambia la vita dei clienti, non solo gli indicatori di business. È un cambiamento, una trasformazione che ti obbliga a essere più presente, più connesso, più responsabile.

Quale vecchia regola del business non funziona più per lei?

La regola che dice che la stabilità deriva da un controllo rigido e una forte gerarchia. In un contesto in cui la tecnologia accelera tutto, l'incertezza è costante e la competizione si sposta tra industrie, un controllo eccessivo non offre più sicurezza, diventa un freno.

Non credo più nel leader che convalida ogni dettaglio. Cred nel leader che definisce chiaramente la direzione, il quadro e i valori, poi crea un'autonomia responsabile. La sicurezza organizzativa deriva dalla cultura, dalla chiarezza strategica e dall'allineamento, non dal micro-management. Una squadra che comprende il "perché" e ha la libertà di agire è molto più adattabile di quella che aspetta approvazioni.

Che tipo di persone desiderate accanto a voi nella prossima fase?

La complessità dei prossimi anni sarà maggiore di quella dell’ultimo decennio. Per questo, professionalmente, desidero persone che combinino tre dimensioni essenziali: rigore professionale e disciplina di esecuzione – perché le buone idee contano solo quando vengono implementate in modo impeccabile. Inoltre, è importante che abbiano la capacità di apprendere rapidamente e di integrare la tecnologia – il ritmo del cambiamento richiede flessibilità intellettuale e curiosità reale. Inoltre, è molto importante per me che abbiano maturità emotiva e una solida bussola etica – il carattere è sempre un vantaggio competitivo.

È importante, ma non sufficiente, essere tecnicamente intelligenti. È essenziale avere discernimento e comprendere l'impatto delle tue decisioni. In un'era in cui la tecnologia può accelerare qualsiasi cosa, le persone con integrità e con equilibrio sono quelle che danno direzioni corrette e rimangono con te.

Cosa volete che rimanga dopo di voi al di là dei risultati e delle cifre?

I risultati sono importanti e misurabili. Ma sono temporanei. Ciò che rimane è la cultura e la qualità delle persone formate in questo percorso. Se resta un team più maturo, più coraggioso e più orientato alla responsabilità, allora l'impatto è reale. La leadership, per me, riguarda la costruzione di strutture e team che possono performare anche in tua assenza - non riguardo all'essere indispensabili. Questa è, in effetti, ciò che lascia un buon leader: un team che continua a crescere.

Quale parte del business deve essere reinventata per rimanere rilevante nei prossimi 10 anni?

La relazione con il cliente deve essere ripensata radicalmente. Oggi, egli non confronta più l'esperienza bancaria con altre banche, ma con le migliori esperienze digitali al mondo. Questo significa semplicità radicale, personalizzazione intelligente, anticipazione dei bisogni ed essere lì dove le persone hanno bisogno nella vita quotidiana. Credo che nei prossimi 10 anni la differenza non la faranno i prodotti in sé, ma la capacità di integrare i dati in modo etico, predittivo e rilevante. Le banche, in generale, devono diventare meno transazionali e più contestuali – essere lì dove le persone ne hanno bisogno.

Dove vede la più grande opportunità di crescita che altri ancora non vedono?

Vedo sempre più il ruolo della banca come orchestratore di ecosistemi. Esiste una grande opportunità nell'integrazione dei servizi finanziari in piattaforme dedicate agli imprenditori, alle comunità di ogni tipo, alla diaspora o a determinate industrie. La crescita sostenibile non deriva solo dal credito, ma dalla capacità della banca di diventare un integratore, collegando servizi, costruendo partnership, avendo un'identità digitale e offrendo educazione finanziaria in un'esperienza coerente.

Che ruolo giocano la tecnologia e l'IA nel prossimo capitolo del business?

L'intelligenza artificiale è un cambiamento strutturale, non un aggiornamento incremental. Influenzerà il modo in cui prendiamo decisioni, come gestiamo il rischio, come personalizziamo l'esperienza del cliente e come aumentiamo l'efficienza operativa. Ci spaventa o no, influenzerà il modo in cui viviamo e lavoriamo. Tuttavia, la tecnologia è solo un acceleratore. Se l'organizzazione ha chiarezza strategica, cultura solida e disciplina, l'intelligenza artificiale accelera il progresso. Se questi elementi mancano, può amplificare gli squilibri. La vera sfida non la vedo nell'area tecnica, ma piuttosto nell'area culturale: quanto siamo pronti ad adottare nuovi modi di lavorare, ad avere fiducia nei dati e a costruire responsabilmente in un mondo in cui la velocità diventa norma.

Che mentalità bisogna cambiare come leader per la fase successiva?

Per il periodo prossimo, il cambiamento essenziale è il passaggio dal ruolo di esecutivo coinvolto nei dettagli a quello di architetto strategico. Man mano che l'organizzazione cresce, il mio ruolo non deriva più dall'ottimizzazione di processi puntuali, ma dalla capacità di costruire quadri di pensiero, di definire direzioni chiare e di assicurare coerenza tra le iniziative. È un esercizio di maturità accettare che il tuo impatto deriva più dall'allineamento che crei, dalla chiarezza che offri e dallo spazio che lasci ai team per performare – più che dall'intervento diretto. Praticamente, passi da fare tu, rendere possibile.

Cosa dovrebbe imparare la prossima generazione dal vostro percorso?

Che la performance duratura si costruisce nel tempo. L'entusiasmo è importante, ma la disciplina, la coerenza e la capacità di rimanere concentrati sugli obiettivi strategici sono ciò che fa la differenza. Aggiungerei anche la vulnerabilità assunta e l'autenticità, che non sono incompatibili con la performance esecutiva. Al contrario, creano fiducia, coesione e un tipo di leadership che resiste nel tempo.

Se ricostruiste l'attività da zero domani, cosa fareste di diverso?

Costruire su un'architettura digitale nativa, modulare, scalabile. Organizzerei i team intorno alle esperienze, non alle strutture tradizionali, per creare flussi semplici e coerenti per i clienti. Integrerei la cultura della sperimentazione e dell'iterazione rapida fin dal primo giorno, affinché l'apprendimento continuo diventi parte del DNA. Investirei significativamente nell'educazione finanziaria e digitale dei clienti. Un cliente informato non è "solo" un utilizzatore di servizi, è un partner di crescita, il che cambia fondamentalmente il rapporto tra banca e clienti, comunità.

Quali rituali di lifestyle non nego più?

Ho ridefinito il rapporto con il tempo e con l'energia. Il movimento quotidiano, i momenti di riflessione e l'apprendimento continuo non sono attività secondarie, ma pilastri della mia performance professionale. Vedo la leadership come una maratona, e la resilienza mentale e fisica sono risorse strategiche in questo viaggio. Non negozio più la salute e la chiarezza. Senza di esse, le decisioni diventano reattive, invece di essere strategiche.

Quali sono i punti di forza e gli aspetti da migliorare della nuova generazione?

La nuova generazione è digital-native, adattabile e meno intimidita dal cambiamento. Ha coraggio nell’espressione e un rapporto naturale con la tecnologia, due punti di forza essenziali in un mondo in continua trasformazione.

Zona di sviluppo dipende però anche dalla pazienza strategica, dalla comprensione dei cicli economici, dalla coerenza e dalla disciplina a lungo termine. Tuttavia, con un adeguato mentoring e una reale esposizione alla responsabilità, questa generazione può accelerare la trasformazione sistemica molto più rapidamente di quanto abbiamo fatto noi.