Ömer Tetik, CEO di Banca Transilvania, ha rilasciato dichiarazioni a Revista Biz sulla sua esperienza nell’ambito di Biz CEO Exchange, oltre che sul suo stile di leadership e sulle decisioni che definiscono il ruolo di un leader. L’intervista completa può essere letta qui di seguito:

Com’è stata per te l’esperienza Biz CEO Exchange? Che cosa ti è piaciuto di più e con che cosa sei rimasto dopo questo scambio di ruoli?

Biz CEO Exchange è stata un’esperienza molto piacevole, interessante e di valore, che rifarei in qualsiasi momento. Abbiamo avuto la fortuna di fare lo scambio con PepsiCo East Balkans, un team esemplare sotto ogni profilo. Ho apprezzato il modo in cui ci hanno aperto le porte per capire dall’interno il ritmo di un settore estremamente dinamico, i beni di largo consumo (FMCG).

Per me, lo scambio di ruoli è stato più di un esercizio professionale. È stata un’occasione concreta per vedere come si presentano le decisioni, le sfide e la pressione operativa in un settore molto diverso dal nostro.

Certo, ho riscontrato anche dei punti in comune: la necessità di adattarsi rapidamente, l’importanza di team forti e il ruolo della leadership nel dare direzione ed energia. A prescindere dal settore, sono le persone a fare la differenza, e quando incontri un team così coeso e professionale – come quello coordinato da Radu Berevoescu, che stimo molto – torni con idee nuove sulla varietà dei modi in cui si può fare performance.

Ringrazio ancora una volta il team di PepsiCo East Balkans per l’accoglienza, la redazione di BIZ per l’organizzazione e l’iniziativa, nonché il team di BT che si è unito a questa esperienza.

Qual è la decisione più difficile che hai dovuto prendere come CEO?

Le decisioni più difficili sono sempre quelle che riguardano le persone. Che si tratti di riorganizzazioni, cambi di direzione, rinuncia a progetti o decisioni rapide nei periodi di crisi, tutte portano con sé pressione e responsabilità. Decisioni facili non ne esistono, ma esistono decisioni necessarie, e la responsabilità di un CEO è prenderle con chiarezza, empatia e integrità. E anche con coraggio.

Ricordo che, nel contesto della crisi del 2008, molte aziende hanno reagito con rapide ristrutturazioni. Sono decisioni che non prenderei, perché minano la fiducia e il senso di stabilità. Credo che sia più semplice superare un periodo di crisi che riparare una cultura organizzativa danneggiata da decisioni affrettate.

Che cosa non compare mai in un comunicato stampa, ma definisce la cultura della tua organizzazione?

I nostri comunicati stampa parlano di novità, progetti, risultati. Ogni tre-quattro giorni abbiamo una novità per i giornalisti: questo è, più o meno, il ritmo nel Gruppo BT. Quello che non può comparire in un comunicato stampa è tutto ciò che attiene all’human banking: come ci coinvolgiamo, come reagiamo, come gestiamo le sfide, l’umorismo interno, la solidarietà tra colleghi.

Come descriveresti il tuo modo di guidare? Quale stile di leadership ti caratterizza?

Sono orientato alle persone, all’azione, all’efficienza e ai risultati. Mi piace essere vicino ai team, comprendere la realtà sul campo e prendere decisioni rapide e ben fondate. Ho uno stile imprenditoriale nel guidare: incoraggio l’iniziativa, offro autonomia e lascio spazio alle nuove idee, e al contempo coltivo la fiducia.

Il ritmo in BT è molto serrato e, nella nostra cultura, le persone hanno energia, coraggio e spirito di squadra. Il mio ruolo è mantenere questa energia, indirizzarla verso ciò che serve e costruire insieme un ambiente in cui le persone performano e crescono.

Che cosa consideri più difficile in ciò che fai come leader? Qual è stato l’ultimo momento in cui hai provato una paura reale nel business?

Come leader, devo mantenere l’equilibrio tra velocità e prudenza, tra coraggio e realismo, tra la pressione del momento, del presente, e il bene di lungo periodo dell’azienda. Sono stato preoccupato quando si è trattato di eventi esterni, che non puoi controllare e che possono influenzare la fiducia.

È importante che situazioni di questo tipo ti mobilitino, ti rendano ancora più attento, più responsabile e più ancorato a ciò che accade, anche quando non riguarda direttamente il settore bancario.

Che cosa per te non è negoziabile, a prescindere dal contesto economico o dalla pressione?

Non metto in discussione la qualità e la rapidità delle decisioni. Nel ruolo di CEO, l’indecisione è il peggior nemico di un business. Una decisione imperfetta, ma presa in tempo, può essere aggiustata e corretta; una decisione rinviata blocca il progresso, consuma energia, erode la fiducia. Per me, una decisione di qualità non significa perfezione, ma basarsi su dati, esperienza, intuizione e sulle persone giuste, mettendo tutto nel contesto.

Con chi ti consulti quando prendi decisioni importanti per l’azienda? Oppure, anche nel tuo caso, si può parlare di «solitudine del leader», perché più spesso decidi e senti di essere da solo?

Mi affido al management team quando prendo decisioni importanti. Sono persone che conoscono il business in dettaglio, ciascuna per la propria area, il che ci aiuta a vedere sia i rischi sia le opportunità. Il confronto con loro mi aiuta a guardare le cose da angolazioni diverse e a prendere decisioni fondate.

Sui temi più importanti, per me è essenziale confrontarmi con il signor Horia Ciorcilă, Presidente del Consiglio di Amministrazione. La sua esperienza, il modo equilibrato e maturo in cui vede le cose sono per me, ogni volta, una forma di vero mentoring.

Ritengo che una buona decisione si fondi su prospettive diverse. La responsabilità resta in capo a me, come CEO, e questo significa assunzione di responsabilità, non solitudine. Detto questo, nella vita di ogni CEO ci sono momenti in cui la decisione finale spetta a te: per questo «la solitudine del leader» non è un mito.

Qual è l’abitudine quotidiana che migliora la tua attività?

Un’ottima abitudine è lo sport: mi dà l’energia per il ritmo di un CEO.

Che cosa conta di più in un’azienda per ottenere buoni risultati?

La strategia giusta, la forza del brand, la relazione con gli stakeholder, coerenza, adattabilità, investimenti in tecnologia, disciplina nell’esecuzione. E tutto questo non sarebbe possibile senza le persone giuste, al posto giusto, al momento giusto.

A quanti eventi di business riesci a partecipare con il solo scopo di fare networking? Con quanti CEO/omologhi riesci a interagire in un anno?

Partecipo laddove i contesti o gli eventi mi aiutano a restare ancorato alla realtà, a capire al meglio le tendenze nei diversi settori, dove ci sono dialoghi rilevanti e dove, perché no, può nascere l’inizio di nuove partnership. Non ho però un numero o un target in questo senso.

Se domani non fossi più CEO, che cosa ti piacerebbe che restasse alle persone del modo in cui hai guidato?

Mi piacerebbe che le persone ricordassero che ho guidato con rispetto, con passione e con responsabilità. Che ho preso decisioni che hanno portato alla loro crescita, come membri del team, e a quella della banca.

Quali libri di leadership ti sono stati utili e consiglieresti?

Consiglierei questi libri:

• The Ride of a Lifetime, l’autobiografia di Robert Iger, CEO di Walt Disney
• Poor Charlie’s Almanac, riguardante Charlie Munger
• Values – An Economist’s Guide to Everything that Matters – di Mark Carney, l’attuale primo ministro del Canada