Ömer Tetik, a Banca Transilvania vezérigazgatója, a Revista Biznek beszélt a Biz CEO Exchange programban szerzett tapasztalatairól, a vezetési stílusáról és azokról a döntésekről, amelyek meghatározzák egy vezető szerepét. Az interjú teljes terjedelmében alább olvasható:

Milyen volt számodra a Biz CEO Exchange? Mi tetszett a legjobban, és mit vittél magaddal ebből a szerepcsere-programból?

A Biz CEO Exchange számomra nagyon kellemes, érdekes és értékes tapasztalat volt, bármikor megismételném. Szerencsénk volt, hogy a PepsiCo East Balkans-szal cserélhettünk: mintacsapat, minden szempontból. Nagyra értékeltem, ahogyan megnyitották az ajtókat, és belülről láthattuk egy rendkívül dinamikus iparág, az FMCG működési ritmusát.

Számomra ez a szerepcsere több volt, mint szakmai gyakorlat: valódi alkalom arra, hogy lássam, milyen döntések, kihívások és operatív nyomás jellemzik egy a miénktől nagyon különböző szektort.

Természetesen közös pontokat is találtunk: a gyors alkalmazkodás szükségességét, az erős csapatok jelentőségét és a vezetés szerepét az irány és az energia megteremtésében. Ágazattól függetlenül az emberek jelentik a különbséget; ha pedig ennyire jól összekapcsolt és profi csapattal találkozol – mint a Radu Berevoescu által koordinált csapat, amelyet nagyon nagyra értékelek –, új ötletekkel térsz haza arra, milyen sokféleképpen lehet teljesítményt elérni.

Még egyszer köszönöm a PepsiCo East Balkans csapatának a vendéglátást, a BIZ csapatának a szervezést és az ötletet, valamint a BT csapatának, hogy csatlakozott ehhez a tapasztalathoz.

Mi volt eddig a legnehezebb döntés, amelyet vezérigazgatóként meg kellett hoznod?

A legnehezebb döntések mindig az emberekről szólnak. Legyen szó átszervezésekről, irányváltásról, projektek elengedéséről vagy gyors döntésekről válsághelyzetben – mindegyik nyomással és felelősséggel jár. Nincsenek könnyű döntések, vannak szükséges döntések; egy CEO felelőssége, hogy ezeket tisztánlátással, empátiával és integritással hozza meg. És bátorsággal.

Emlékszem, a 2008-as válság idején sok vállalat gyors leépítéssel reagált. Olyan döntések, amelyeket én nem hoznék meg, mert rombolják a bizalmat és a stabilitás érzetét. Meggyőződésem, hogy egy válságidőszakot könnyebb átvészelni, mint helyrehozni egy elsietett döntések által megsebzett vállalati kultúrát.

Mi az, ami sosem jelenik meg sajtóközleményben, mégis meghatározza a szervezeti kultúrátokat?

A sajtóközleményeink újdonságokról, projektekről, eredményekről szólnak. Három-négy naponta van egy-egy új hírünk az újságíróknak; nagyjából ez a tempó a BT Csoportnál. Ami nemigen jelenhet meg egy közleményben, az mindaz, ami a human bankinghez tartozik: hogyan veszünk részt, hogyan reagálunk, miként kezeljük a kihívásokat, a belső humor, a kollégák közötti szolidaritás.

Hogyan írnád le a vezetői stílusodat? Mi jellemzi a vezetésedet?

Ember-, cselekvés-, hatékonyság- és eredményorientált vagyok. Szeretek közel lenni a csapatokhoz, érteni a valóságot a terepen, és gyorsan, jól megalapozott döntéseket hozni. Vállalkozói szemlélettel vezetek – ösztönzöm a kezdeményezést, autonómiát adok és teret hagyok az új ötleteknek, miközben a bizalmat is tudatosan építem.

A BT-nél a tempó nagyon feszes, a kultúránkban az emberek energikusak, bátrak és csapatban gondolkodnak. Az én feladatom ennek az energiának a fenntartása, irányba állítása, és annak megteremtése, hogy olyan környezetben dolgozzunk együtt, ahol az emberek teljesítenek és fejlődnek.

Vezetőként mi a legnehezebb számodra? Mikor volt legutóbb, hogy valódi félelmet éreztél üzleti helyzetben?

Vezetőként az a feladatom, hogy megtartsam az egyensúlyt a gyorsaság és az óvatosság, a bátorság és a realizmus, a pillanatnyi nyomás és a vállalat hosszú távú érdeke között. Akkor voltam igazán nyugtalan, amikor külső eseményekről volt szó – olyanokról, amelyeket nem lehet kontrollálni, mégis hatással lehetnek a bizalomra.

Ilyen helyzetekben fontos, hogy mozgósítsanak: hogy még figyelmesebbé, felelősebbé és a történésekhez még inkább kapcsolódóvá válj, még akkor is, ha az adott eseményeknek közvetlenül nincs köze a banki tevékenységhez.

Mi az, ami számodra vezetőként nem képezheti alku tárgyát, gazdasági helyzettől vagy nyomástól függetlenül?

A döntések minősége és gyorsasága nem alku kérdése. Vezérigazgatói szerepben a határozatlanság egy üzlet legnagyobb ellensége. Egy tökéletlen, de időben meghozott döntést lehet finomítani, korrigálni; a halogatott döntés viszont lefékezi az előrehaladást, energiát emészt és erodálja a bizalmat. Számomra a minőségi döntés nem tökéletességet jelent, hanem azt, hogy adatokra, tapasztalatra, intuícióra és a megfelelő emberekre támaszkodom – mindezt kontextusba helyezve.

Kivel konzultálsz, amikor a vállalat szempontjából fontos döntéseket hozol? Nálad is szóba jöhet a „vezető magánya”, mert gyakran egyedül döntesz és úgy érzed, egyedül vagy?

Fontos döntéseknél a menedzsmentcsapatra támaszkodom. Olyan emberek, akik részleteiben ismerik az üzletet, ki-ki a saját területén, ami segít a kockázatokat és a lehetőségeket egyaránt látni. A velük folytatott beszélgetések más nézőpontokat adnak, és megalapozott döntésekhez segítenek.

A legfontosabb témákban számomra elengedhetetlen, hogy konzultáljak Horia Ciorcilă úrral, az Igazgatóság elnökével. Tapasztalata, kiegyensúlyozott és érett szemlélete számomra minden alkalommal valódi mentorálás.

Hiszem, hogy egy jó döntés alapja a különböző perspektívák. A felelősség ugyanakkor nálam marad, vezérigazgatóként; ez vállalást jelent, nem magányt. Mindezek mellett minden CEO életében vannak pillanatok, amikor a végső döntés az övé – ezért a „vezető magánya” nem mítosz.

Mi az a napi szokás, ami javítja a munkádat?

A sport – kiváló szokás, energiát ad a vezérigazgatói tempóhoz.

Mi számít a leginkább egy vállalatnál ahhoz, hogy jó eredményeket érjen el?

A megfelelő stratégia, a márka ereje, a kapcsolat a stakeholderekkel, következetesség, alkalmazkodóképesség, technológiai beruházások és fegyelem a végrehajtásban. Mindehhez pedig elengedhetetlenek a megfelelő emberek – a megfelelő helyen, a megfelelő időben.

Hány olyan üzleti rendezvényen tudsz részt venni pusztán networking célból? Hány vezérigazgatóval/partnerrel sikerül egy évben kapcsolatba lépned?

Ott vagyok, ahol a kontextus vagy az események segítenek a valóságban maradni, minél jobban megérteni a különböző iparágak trendjeit, ahol releváns párbeszédek zajlanak, és ahol – miért ne – új partnerségek is születhetnek. Konkrét számot vagy célt azonban nem tűzök ki ezen a téren.

Ha holnap már nem lennél CEO, mit szeretnél, hogy megmaradjon az emberekben a vezetésedről?

Azt szeretném, ha az emberek úgy emlékeznének, hogy tisztelettel, szenvedéllyel és felelősséggel vezettem. Hogy olyan döntéseket hoztam, amelyek az ő fejlődésüket – a csapat tagjaiként –, és a bank növekedését egyaránt szolgálták.

Melyik leadership-könyvek voltak számodra hasznosak, és ajánlanád őket?

Ezeket a könyveket ajánlom:

• The Ride of a Lifetime, Robert Iger, a Walt Disney vezérigazgatójának önéletrajza
• Poor Charlie’s Almanac, Charlie Munger-ről
• Values – An Economist’s Guide to Everything that Matters – Mark Carney könyve, Kanada jelenlegi miniszterelnöke