Horia Ciorcilă, Presidente del Consiglio di Amministrazione di BT per Piața Financiară:

Come si presenta l’ecosistema imprenditoriale romeno dalla prospettiva del leader del sistema bancario, Banca Transilvania? Cosa va sottolineato?

Lo vediamo resiliente, adattabile e perseverante, considerando che la Romania ha poco più di 30 anni di economia di mercato e che la cultura imprenditoriale è ancora in fase di maturazione rispetto ad altri Paesi. Il grande salto lo ha portato, naturalmente, l’ingresso nell’Unione Europea, che ha aperto mercati, ha messo a disposizione finanziamenti che hanno contribuito allo sviluppo del Paese e ha dato accesso diretto a modelli di business.

Poiché l’imprenditoria è il motore della crescita economica, con un contributo diretto alla nostra prosperità, al PIL e alla creazione di posti di lavoro, è al centro della nostra attenzione, come banca. Siamo lieti di sostenere oltre 400.000 imprese – dalle startup e le PMI alle grandi aziende.

In Romania c’è ancora da plasmare una certa mentalità: nel business, come in tutto, esistono anche gli insuccessi e, purtroppo, molti imprenditori li considerano un ostacolo a iniziative future. Credo che ciò derivi anche dal fatto che gli imprenditori hanno attraversato condizioni di business difficili durante la trasformazione del nostro Paese negli ultimi 30 anni. In Occidente, per non parlare degli Stati Uniti, dove le economie sono state (molto più) stabili e il contesto è diverso, i fallimenti vengono considerati occasioni di apprendimento e, proprio per questo, non ci si è fermati ai primi ostacoli. Se guardiamo alla storia di molte aziende, vediamo che ci sono state anche sfide, persino momenti di svolta. È importante saper andare avanti, non solo sapere quando fermarsi.

Restando sul tema della mentalità, è interessante considerare come i romeni vedono l’imprenditoria, perché da lì si colgono le aspettative e si osserva come cambiano le percezioni. Ho visto diversi studi dai quali emerge che alcuni vogliono entrare nel business per notorietà, altri perché desiderano essere il proprio capo, altri ancora perché vogliono cambiare qualcosa. La notorietà può essere impegnativa, soprattutto se non si ha esperienza e bisogna saperla gestire; essere al tempo stesso il proprio capo – e subordinato – porta con sé altre sfide. Ma il fatto che le persone vogliano cambiare il mondo non può che farmi piacere e rendermi fiducioso.

Dovremmo però imparare di più dagli stranieri, dalla loro cultura imprenditoriale, dalla loro esperienza. Possiamo imparare come espanderci su altri mercati, la professionalizzazione in quanto imprenditori e come coltivare quell’orgoglio di costruire brand che fanno parte della vita delle persone. Mi fa piacere vedere giovani imprenditori che innovano e creano nuovi modelli di business basati sulla tecnologia, che puntano a una crescita accelerata grazie alla prospettiva internazionale dell’attività, una crescita favorita dall’avanzamento tecnologico e dai nuovi modelli economici. Inoltre, possiamo imparare di più dagli stranieri sul rapporto famiglia–impresa: vedere come hanno fatto altri prima di noi – se e come hanno integrato le nuove generazioni nella gestione dell’azienda, come assicurano la continuità, come trasmettono alla famiglia lo spirito imprenditoriale, come diventare una famiglia-squadra. O, perché no, pensare a un family office per la gestione degli investimenti e l’amministrazione del patrimonio familiare.

Da due decenni guidate, come presidente del Consiglio di Amministrazione, la banca più importante della Romania. Quali sono state le sfide più rilevanti di questi vent’anni?

Sono stati molti gli ostacoli in questi anni, che hanno segnato la fase più importante della crescita della banca, nel percorso verso il primo posto sul mercato. Di fatto, questi 20 anni rappresentano più della metà della storia di BT. Ci sono stati momenti chiave, che chiamiamo reinvenzioni, arrivati con cambiamenti importanti, con accelerazioni del business o con adattamenti alle sfide, alle crisi.

La prima reinvenzione è iniziata proprio 20 anni fa, quando Banca Transilvania si è consolidata come gruppo finanziario e, soprattutto, quando abbiamo avviato la spinta di espansione a livello nazionale. All’epoca eravamo già presenti in diverse aree del Paese, ma fin lì avevamo guardato soprattutto alla Transilvania. Eravamo più che altro una banca regionale, con una quota di mercato inferiore al 2% e il 12° posto tra le banche. Da 45 filiali siamo arrivati, in cinque anni, a oltre 500. Questa strategia, l’acquisizione di nuovi clienti e il fatto che nel 2008 ci siamo reinventati adattando il nostro modello di business alle sfide della crisi finanziaria internazionale di allora, ci hanno portati nella top 10 delle banche in Romania. In cinque anni siamo cresciuti di 12 volte, passando da attivi per 250 milioni di euro a 3,8 miliardi nel 2007 e 4,3 miliardi nel 2008.

La crisi del 2008 è stata un momento unico per la sua gravità e ci ha colti quando avevamo dimensioni molto più contenute, quindi più vulnerabili. Senza dubbio, anche gli anni difficili che hanno seguito fanno parte della storia di qualunque azienda. È stato uno shock anche per BT, ma la sopravvivenza non è mai stata in discussione. Abbiamo attraversato un periodo di conservatorismo, di crescita profittevole. Non abbiamo mai preso in considerazione l’idea di andare in perdita solo per far crescere la quota di mercato. Poi siamo stati costretti ad adattarci e l’abbiamo fatto molto rapidamente. Come molti altri, non abbiamo visto arrivare la crisi. Per la banca, il 2008 è stato l’anno migliore possibile, dopodiché è arrivato il 2009, e gli anni che conoscete. Solo allora abbiamo iniziato a vedere la realtà, perché tutti hanno dovuto tirare una linea. E quelle linee tracciate si sono viste ovunque. Quello è stato il momento della verità: ci si è resi conto che, in gran parte, ciò che c’era prima era falso. È emersa una nuova realtà. Nel corso del 2009 è iniziato un altro ciclo di crescita, in cui abbiamo puntato ad avvicinarci molto di più ai clienti – e a chi non lo era ancora – in un contesto generale in cui, in modo evidente e naturale, i grandi gruppi hanno fatto un passo indietro in Romania. Questo è anche uno dei grandi problemi della Romania: dovrebbero esserci molti più attori. BT è stata però uno dei vincitori di quel periodo: la quota di mercato è cresciuta, dal 5% nel 2008 al 5,8% nel 2009 e al 6,3% nel 2010.

Inoltre, ogni acquisizione bancaria realizzata è stata una reinvenzione per BT. La prima, Volksbank România nel 2015, ci ha preparati alle acquisizioni, integrazioni e fusioni successive: Bancpost, Idea::Bank e società con attività complementari al banking.

Poi, come per ogni azienda, la pandemia ha imposto adattamenti al nostro business, con un’ulteriore reinvenzione che ci ha consentito di trasformarla in un’opportunità. La crescita dell’attività nel 2020 ha confermato il ruolo di BT come pilastro principale della ripartenza dell’economia nell’anno successivo e siamo lieti di aver potuto contribuire sia sul versante sociale sia al sostegno delle aziende locali. In seguito, la guerra in Ucraina ha generato uno shock importante per tutti, noi compresi.

Anche il posizionamento di BT, dal 2018 in poi, al primo posto nella classifica delle banche è una reinvenzione, perché questa posizione comporta molte responsabilità: siamo il principale finanziatore dell’economia romena, abbiamo quasi 4 milioni di clienti, siamo tra i maggiori datori di lavoro, siamo un polo dei pagamenti e un ecosistema che combina banking e tecnologia.

Questi sono alcuni dei momenti in cui abbiamo dovuto resettarci e reinventarci per rispondere a realtà del tutto nuove con cui ci siamo confrontati. Ma tutti ci hanno aiutato a trasformare profondamente la banca in 20 anni: gli attivi sono aumentati di 146 volte, il portafoglio dei crediti netti di 132 volte, mentre i depositi della clientela di 171 volte.

Banca Transilvania è cresciuta con pazienza, mattone dopo mattone: guardando nel tempo, quale valore ha portato ciascuna banca acquisita al consolidamento della posizione di leader sistemico del settore bancario?

BT ha acquistato finora tre banche – Volksbank România, Bancpost e Idea::Bank – ma nel corso degli anni ci siamo orientati anche verso società con attività complementari al banking, come il leasing o il credito al consumo: ERB Retail Services, ERB Leasing, Idea::Leasing o, più di recente, Țiriac Leasing.

Le acquisizioni di Volksbank România e Bancpost ci hanno aiutato a consolidare la posizione nel settore bancario. In pratica, insieme alla crescita organica della banca, siamo passati dal terzo al primo posto.

Le acquisizioni ci hanno permesso di cogliere sinergie nell’ottimizzazione dei costi e nell’aumento dei ricavi, ci hanno dato l’opportunità di impiegare in modo ottimale l’eccesso di capitale con elevata redditività e hanno rafforzato la forte presenza della banca attraverso canali di distribuzione diversificati di prodotti e servizi.

Le acquisizioni non si fanno solo per “fare numero”, perché nel mercato M&A 1 + 1 non fa necessariamente 2: il processo è lungo, le integrazioni sono costose e devono procedere in parallelo con il business della società acquirente, e alcuni risultati si vedono nel corso degli anni.

Se nel caso di Volksbank România si è trattato di una transazione di asset, con Bancpost abbiamo cercato la complementarità: abbiamo acquistato quota di mercato e, per così dire, clienti. Idea::Bank è tutta un’altra cosa, perché rientra nella strategia di BT di accelerare la trasformazione digitale. Di fatto, sulla base di Idea costruiremo la prima banca digitale made in Romania, separata da Banca Transilvania ma parte del Gruppo BT.

Anche se oggi non siamo in trattative per acquisizioni, queste restano nel nostro piano. Manteniamo la stessa impostazione di consolidamento, ma guardiamo a portafogli efficienti e di dimensioni rilevanti. La banca cresce comunque: in pratica, da un semestre all’altro cresce quanto una banca piccola.

Come integrate tecnologia e capitale umano? Come vedete il futuro del banking da questo punto di vista?

Relazioni umane e tecnologia non possono esistere l’una senza l’altra. Crediamo in questa complementarità, come banca universale e inclusiva, con prodotti e servizi per tutti e con quasi 4 milioni di clienti. Oltre alle soluzioni di remote banking, puntiamo sull’human banking grazie ai nostri colleghi in rete e al call center. I passi verso la digitalizzazione li abbiamo compiuti anche attraverso le nostre filiali, perché la rete fa parte della nostra trasformazione: ogni filiale è dotata di dispositivi di self-banking, ospita il Digital Hour e 50 sedi, le Agenzie Dialog, sono dedicate esclusivamente alla consulenza.

Da un lato, le persone preferiscono fare banking ovunque e in qualsiasi momento, senza dipendere dagli orari di un’istituzione. È normale: la tecnologia è sempre più presente nella nostra vita e tutto ruota intorno allo smartphone. Così siamo arrivati ad avere oltre l’80% dei clienti BT digitalizzati, vale a dire che utilizzano almeno un’applicazione di remote banking. Dall’altro lato, ci saranno sempre clienti che hanno bisogno di un consiglio, di un incontro con i nostri consulenti per individuare soluzioni. Il 60% dei nostri dipendenti lavora nella rete ed è a disposizione della clientela.

Il futuro del banking lo immagino con banche trasformate in società tecnologiche e un numero molto più elevato di clienti digitalizzati. Inoltre, lo vedo con servizi aperti oltre il perimetro bancario, con servizi di terze parti tramite API. Dobbiamo fin d’ora, come banche, contribuire a questa forza trasformativa che è la digitalizzazione – affinché garantisca prosperità, educazione finanziaria e inclusione.