Horia Ciorcilă, Голова Ради директорів BT для Piața Financiară:

Як виглядає румунське підприємницьке середовище крізь призму лідера банківської системи, Banca Transilvania? На що варто звернути увагу?

Ми бачимо його стійким, адаптивним і наполегливим, зважаючи на те, що у Румунії лише трохи більше ніж 30 років ринкової економіки, а підприємницька культура іще на етапі зрілості порівняно з іншими країнами. Безумовно, потужний ривок дало наше приєднання до Європейського Союзу, що принесло вільні ринки, фінансування, які сприяли розвитку країни, і прямий доступ до бізнес‑моделей.

Оскільки підприємництво — це двигун економічного зростання, з прямим внеском у наш добробут, ВВП і створення робочих місць, воно у фокусі нашого банку. Ми раді підтримувати понад 400 000 компаній — від стартапів і МСП до корпорацій.

У Румунії нам іще треба змінювати певне мислення: у бізнесі, як і будь-де, бувають невдачі, і, на жаль, багато румунських підприємців сприймають їх як перешкоду для майбутніх ініціатив. Гадаю, це також пов’язано з тим, що підприємці працювали у важких умовах упродовж трансформації нашої країни за останні 30 років. Наприклад, на Заході, не кажучи вже про Америку, де економіки були (набагато) стабільнішими і бекграунд інший, невдачі вважають нагодою для навчання — тож там не зупиняються на перших перепонах. Якщо подивитися на історії багатьох компаній, бачимо і виклики, і навіть поворотні моменти. Важливо вміти рухатися далі, а не лише знати, коли зупинитися.

Раз ми вже про менталітет, варто зважати і на те, як румуни бачать підприємництво, адже з цього розуміємо очікування. І відстежувати, як ці сприйняття змінюються. Бачив різні дослідження: хтось хоче в бізнес заради впізнаваності, хтось — щоб бути самим собі керівником, а хтось — щоб щось змінити. Впізнаваність може бути тягарем, особливо без досвіду, і нею треба вміти керувати; бути одночасно і собі керівником, і підлеглим — це інші виклики. Але те, що люди прагнуть змінювати світ, не може мене не тішити і додає впевненості.

Водночас нам слід більше вчитися у іноземців — їхньої підприємницької культури та досвіду. Ми можемо краще навчитись виходити на інші ринки, професіоналізуватися як підприємці та плекати ту гордість за створення брендів, що стають частиною повсякденного життя людей. Тішить, що бачу молодих підприємців, які інновують і створюють нові технологічні бізнес‑моделі, орієнтовані на прискорене зростання завдяки міжнародному масштабу бізнесу, розвитку технологій і новим економічним моделям. Далі, ми можемо більше вчитися у іноземців зв’язку сім’я — бізнес: подивитися, як це робили до нас — якщо і як інтегрували нові покоління в управління бізнесом, як забезпечують спадкоємність, як прищеплюють родині підприємницький дух, як бути сім’єю‑командою. Або, чому б і ні, замислитися над створенням сімейного офісу для управління інвестиціями й коштами родини.

Ви очолюєте вже два десятиліття, як голова Ради директорів, найважливіший банк Румунії. Якими були найсуттєвіші виклики цих двох десятиліть?

Ці роки принесли чимало викликів, адже це був найважливіший етап зростання банку на шляху до позиції номер один на ринку. Фактично ці 20 років — це більш ніж половина історії BT. Були ключові моменти, які ми називаємо «перевинайденнями» — вони супроводжувалися великими змінами, стрибками в бізнесі або адаптаціями до викликів і криз.

Перше перевинайдення почалося саме 20 років тому, коли Banca Transilvania консолідувалася як фінансова група і, передусім, коли ми розпочали активну експансію на національному рівні. Тоді ми вже були присутні в різних регіонах країни, утім до того фокус робився передусім на Трансильванію. Ми були радше регіональним банком — із часткою ринку менш як 2% і 12‑тим місцем серед інших банків. За п’ять років кількість відділень зросла з 45 до понад 500. Ця стратегія, залучення клієнтів, а також те, що у 2008‑му ми перевинайшли себе, адаптувавши нашу бізнес‑модель до викликів тодішньої міжнародної фінансової кризи, вивели нас до топ‑10 банків Румунії. За п’ять років ми зросли у 12 разів: від активів 250 млн євро — до 3,8 у 2007‑му і 4,3 у 2008‑му.

Криза 2008 року була унікальною за масштабом і застала нас у значно менших масштабах, коли ми були більш уразливими. Безперечно, і складні роки що настали потому — це частина історії будь‑якої компанії. Для BT це теж був шок, але питання виживання не стояло. Ми перейшли до періоду консервативності та прибуткового зростання. Ми не розглядали варіант працювати у збиток лише заради зростання частки ринку. Потім ми змушені були адаптуватися — і зробили це дуже швидко. Як і багато хто, ми не побачили кризу завчасно. Для банку 2008‑й був максимально вдалим, а 2009‑го настали ті часи, які ви знаєте. Лише тоді ми почали бачити реальність. Усі були змушені підвести риску. І ці підбиті риски стали помітні повсюдно. Це був момент істини. І розумієш, що значною мірою те, що було до того, виявилося хибним. Упродовж 2009 року стартував інший цикл зростання, і ми зробили ставку на значно тісніший контакт як із нашими клієнтами, так і з тими, хто ними ще не є, зважаючи на загальний контекст, коли великі групи, цілком закономірно, зробили крок назад у Румунії. Це також одна з ключових проблем Румунії: гравців має бути якомога більше. Втім, для BT той період став виграшним: частка ринку зросла — 5% у 2008‑му, 5,8% у 2009‑му і 6,3% у 2010‑му.

Також кожне придбання банку — це для BT своєрідне перевинайдення. Перше — Volksbank România у 2015 році — підготувало нас до подальших придбань, інтеграцій і злиттів: Bancpost, Idea::Bank і компаній із видами діяльності, що доповнюють банківський бізнес.

Далі, як і для будь‑якої компанії, пандемія змусила адаптувати наш бізнес — ще одне перевинайдення, яке дозволило перетворити її на можливість. Пожвавлення діяльності у 2020 році підкріпило роль BT як опори перезапуску економіки в наступному році, і ми раді, що змогли зробити внесок і в соціальну площину, і в підтримку місцевих компаній. Потім війна в Україні спричинила сильний шок для всіх, і для нас також.

Навіть перше місце BT з 2018 року в рейтингу банків — теж перевинайдення, адже така позиція несе багато відповідальностей: ми найбільший кредитор румунської економіки, маємо майже 4 мільйони клієнтів, є одним із найбільших працедавців, центром платежів і екосистемою, що поєднує банкінг і технології.

Це були лише частина моментів, коли нам доводилося «перезавантажуватися» і перевинайдотися, щоб відповісти на абсолютно нові реальності, з якими ми стикалися. Але все це допомогло банку докорінно змінитися за 20 років: активи зросли у 146 разів, портфель чистих кредитів — у 132 рази, а клієнтські депозити — у 171 раз.

Banca Transilvania зростала послідовно, цеглина до цеглини: якщо озирнутися в часі, що додала кожна придбана банківська установа до формування системного лідера?

BT наразі придбала три банки — Volksbank România, Bancpost і Idea::Bank, а також упродовж років ми орієнтувалися на компанії з діяльністю, що доповнює банківський бізнес, як‑от лізинг або споживче фінансування — ERB Retail Services, ERB Leasing, Idea::Leasing чи, останнім часом, Țiriac Leasing.

Придбання Volksbank România і Bancpost допомогло нам закріпити позиції в банківському секторі. Власне, разом з органічним зростанням банку ми піднялися на перше місце з третього.

Через придбання ми отримали синергії з оптимізації витрат і збільшення доходів, змогли оптимально задіяти надлишковий капітал із високою рентабельністю та посилили присутність банку завдяки диверсифікованим каналам дистрибуції продуктів і послуг.

Придбання роблять не лише заради миттєвого виграшу, адже на ринку M&A 1 + 1 не обов’язково дорівнює 2: це тривалий процес, інтеграції коштують дорого і мають відбуватися паралельно з поточним бізнесом компанії‑покупця, а частину результатів видно лише за роки.

Якщо у випадку Volksbank România це була угода з активами, то в Bancpost ми шукали комплементарність: купили частку ринку і, так би мовити, клієнтів. Idea::Bank — зовсім інша історія, адже це частина стратегії BT з прискорення цифрової трансформації. По суті, на фундаменті Idea ми побудуємо перший цифровий банк, створений у Румунії, окремо від Banca Transilvania, але як частину Групи BT.

Навіть якщо зараз ми не ведемо переговорів щодо придбань, вони залишаються у наших планах. Підхід до консолідації незмінний, але ми дивимося на ефективні, великі портфелі. Банк і так зростає — фактично від семестру до семестру додає стільки, скільки невеликий банк.

Як ви поєднуєте технології з людським фактором і яким бачите майбутнє банкінгу з цієї точки зору?

Людські взаємини і технології не можуть існувати одне без одного. Ми, як універсальний, інклюзивний банк із продуктами та послугами для всіх і з майже 4 мільйонами клієнтів, віримо в цю комплементарність. Поряд із рішеннями для дистанційного банкінгу ми пропонуємо «людяний банкінг» завдяки нашим колегам у мережі та в контакт‑центрі. Кроки до диджиталізації ми робили зокрема через наші відділення, адже мережа є частиною нашої трансформації: кожне відділення обладнане пристроями для самообслуговування, у них діє Digital Hour, а 50 відділень, Agențiile Dialog, призначені виключно для консультування.

З одного боку, люди воліють здійснювати банкінг звідки завгодно і цілодобово, не залежачи від графіка установи. Це природно: технології дедалі більше присутні в нашому житті, а все обертається довкола мобільного телефону. Так ми прийшли до того, що понад 80% клієнтів BT цифровізовані, тобто користуються щонайменше одним застосунком для дистанційного банкінгу. З іншого боку, завжди є клієнти, яким потрібна порада, зустріч із нашими консультантами, щоб отримати рішення. 60% наших співробітників працюють у мережі та доступні для клієнтів.

Майбутнє банкінгу я бачу таким, де банки трансформуються в технологічні компанії, а частка цифровізованих клієнтів значно зросте. Більше того, це майбутнє — з відкритими сервісами поза межами банківської системи, зі сторонніми сервісами через API. Уже зараз ми, як банки, повинні робити внесок у цю трансформаційну силу — цифровізацію, щоб вона забезпечувала добробут, фінансову грамотність і інклюзію.