Intervista rilasciata da Ömer Tetik, CEO, BT, per la rivista BIZ, pubblicata a ottobre 2019.

Quando sei la più grande banca della Romania, i piani sono all'altezza. Banca Transilvania punta sulla digitalizzazione e Ömer Tetik afferma che NEO, la piattaforma di Internet Banking e Mobile Banking della banca, rivoluzionerà il banking. I piani per il prossimo periodo non riguardano necessariamente acquisizioni e integrazioni, ma il CEO di BT dice che, se si presenteranno opportunità, la banca sarà presente sul mercato.

• Avete riportato il miglior utile netto per il primo semestre degli ultimi 10 anni. Come siete arrivati a questo risultato?

I risultati finanziari di fine semestre o di chiusura d'anno sono più significativi, perché li guardano sia i clienti sia gli investitori, ma non riflettono solo l'attività di quel semestre. I risultati del 2019 sono il frutto dei 25 anni di BT e, in questo percorso, abbiamo avuto il coraggio di acquistare portafogli, integrare banche, entrare in nuovi ambiti senza avere una banca madre alle spalle. I risultati arrivano dalla fiducia dei nostri clienti. Il fatto che operiamo nell'area delle PMI e dell'imprenditoria, e che il 65-70% del PIL della Romania è generato dalle PMI, mostra che ci siamo posizionati in un'area corretta per il futuro del Paese e ci aiuta a produrre buoni risultati. Sei anni fa, quando sono arrivato in BT, parlando la prima volta con i colleghi, indipendentemente dal reparto, parlavano dei clienti e della rete della banca. Questo è in realtà il DNA della banca: questa buona relazione con i clienti e il nostro posizionamento ci hanno portato risultati positivi.

• Avete dichiarato che i risultati del primo semestre preparano il terreno per i grandi piani del prossimo periodo.

Ci siamo costruiti un'immagine di acquirenti nel sistema bancario. Generiamo capitale senza dover ricorrere agli azionisti e, se ci saranno opportunità, saremo sul mercato. Ma i grandi piani non riguardano necessariamente acquisizioni e integrazioni. Una banca grande è costretta ad avere piani ambiziosi, perché in tutto ciò che facciamo pensiamo ai clienti. Quando hai 3 milioni di clienti, oltre un quarto dei pagamenti giornalieri in Romania, una quota del 20-30% nei POS, la semplice continuità operativa è di per sé uno sforzo enorme. Dall'altra parte, vogliamo continuare a investire nella digitalizzazione. All'inizio si parlava di canali alternativi e le banche pensavano di risparmiare invece di aprire filiali; poi si è parlato di multichannel banking e oggi parliamo di omnichannel banking. Stiamo facendo sforzi e investimenti importanti per essere presenti per i nostri clienti ovunque e in qualunque momento. Se vogliono venire in filiale, abbiamo la rete pronta; se vogliono utilizzare solo il bancomat, abbiamo ATM di ultima generazione; se preferiscono il mobile banking, siamo sullo smartphone. Gli investimenti nella digitalizzazione sono molto complessi: ogni applicazione, ogni piattaforma comporta anche altri costi — per il rischio operativo, il rischio reputazionale, la cyber security. E, parlando di una banca che si è assunta la posizione di leader di mercato, i nostri clienti ci hanno dimostrato molte volte che hanno fiducia in noi, ci apprezzano, ci sostengono e dobbiamo tornare da loro costantemente con novità. Non implementiamo un'app e basta, beneficiandone per i prossimi 10 anni. Apple Pay è già old news: vediamo decine di migliaia di transazioni al giorno e ora i clienti chiedono altro. Siamo passati ai prelievi di contante con il telefono ed estendiamo i servizi online per gli imprenditori con il lancio dell'opzione di apertura e gestione 100% online del conto di capitale sociale. È una prima in Romania ed è un vantaggio per i nostri clienti, per gli imprenditori che desiderano avviare un business di tipo SRL o SRL-D, affinché la fase iniziale sia il più semplice possibile.

“I grandi piani non riguardano necessariamente acquisizioni e integrazioni. Una banca grande è costretta ad avere grandi piani.”

• Siete stati molto attivi sul fronte della digitalizzazione nell’ultimo periodo. Cosa segue?

La digitalizzazione è un percorso: impariamo facendo, sviluppando applicazioni. Il focus principale è NEO. Abbiamo lanciato la versione Beta e iniziamo a iscrivere clienti; ogni settimana aggiungeremo nuovi clienti. Siamo fiduciosi che NEO rivoluzionerà il digital banking in Romania, ma oltre a NEO ci sono molte attività di miglioramento dei flussi e dei processi. Pensiamo a come semplificare le cose, senza carta ma con un buon controllo dei rischi. I clienti non hanno più pazienza con le banche, perché per loro siamo una sorta di utility e vogliono che consegniamo il prima possibile. L'obiettivo del cliente non è ottenere un mutuo ipotecario, ma comprarsi una casa. L'obiettivo non è avere una carta di credito, ma concedersi una vacanza o un regalo di Natale. Dobbiamo quindi erogare più rapidamente, con maggiore sicurezza e su volumi molto più elevati. Parliamo di milioni di clienti attivi e la loro fiducia è fondamentale, perché si conquista lentamente e si perde molto facilmente. Abbiamo costruito questa storia di fiducia in 25 anni, ma tutto si può perdere in 20 minuti, come diceva Warren Buffett. Vogliamo continuare a investire nella fiducia e nella relazione con i nostri clienti.

• In che modo la tassa sugli attivi ha influenzato l’attività di BT e i piani di sviluppo?

All'inizio la reazione è stata anche emotiva, perché non eravamo informati, non eravamo preparati ed eravamo nel pieno del processo di discussione e approvazione dei budget della banca e della strategia per gli anni successivi. Ci siamo trovati all'improvviso, a fine anno, con informazioni brusche e poco chiare — e ci sono state moltissime interpretazioni già dalla prima bozza — e non sapevamo esattamente quale sarebbe stato l'impatto, né l'entità della tassa. Sono contento che in seguito tutte le parti siano tornate al dibattito, a un dialogo più produttivo; abbiamo però perso due mesi dell'anno, e questo significa anche due mesi di perdita per il PIL del Paese. Dopo la forma finale della tassa, abbiamo deciso di non adottare un approccio di rallentamento del credito. Abbiamo detto che dobbiamo restare al fianco dei clienti. Andiamo avanti: abbiamo ancora molte cose da fare in BT e per i nostri clienti. E siamo tornati al budget iniziale di erogazione del credito e, in parte, a quello degli investimenti, con un focus maggiore sull'efficientamento e sulla riduzione dei costi.

• Che cosa comporta questo efficientamento dell’attività?

Siamo una banca che utilizza in misura consistente soluzioni di RPA (Robotic Process Automation). Cerchiamo non solo di robotizzare i processi, ma anche di semplificarli. Abbiamo fatto crescere la banca senza ampliare la rete, investendo in tecnologia. Siamo molto attenti ai nostri clienti e a ciò che desiderano: non lanciamo prodotti se non sono adatti ai nostri clienti o alla Romania e questo “house cleaning”, per così dire, ci ha aiutato a essere più efficienti. In 5-6 anni abbiamo triplicato le attività della banca senza aumentare in modo aggressivo la base dei costi legati alla rete o al numero di dipendenti.

• Come vi aspettate che evolva l’attività di credito entro fine anno? Arriverete all’8%, per ottenere l’esenzione dalla tassa sugli attivi?

Anche se abbiamo perso i primi due mesi dell'anno con il dibattito sulla tassa sugli attivi bancari, abbiamo avuto buoni risultati nel primo semestre. D'ora in avanti avremo numeri ancora migliori, ma vogliamo restare su quanto abbiamo messo a budget: una crescita del credito del 7%. Certo, se si presentano opportunità e c'è domanda, cresceremo di più, ma la differenza tra 7 e 8% non è grande. Quello che voglio sottolineare è che non accelereremo l'erogazione del credito e non aumenteremo il nostro appetito per il rischio solo per beneficiare dell'esenzione dalla tassa. Guardando al mercato, ci sono buone possibilità che noi o altre banche raggiungiamo quella cifra. Siamo felici che nell'area delle PMI, piccole imprese e microimprese, vediamo una domanda più alta. Hanno aiutato anche i programmi governativi, nei quali siamo una delle principali banche. È una crescita migliore, insieme all'aumento del credito al consumo, e ci aiuterà anche nei prossimi anni. Forse così riporteremo persone in Romania, se mostriamo loro che si può fare impresa anche qui.

• Come è andata l’integrazione di Bancpost?

Sul fronte dell'integrazione operativa avevamo già l'esperienza di Volksbank, abbiamo team con esperienza. Nel caso di Bancpost, però, parliamo di una delle prime banche della Romania, con una storia molto lunga e ben conosciuta sul mercato, e nell'integrazione ci siamo concentrati sul fatto di non voler interrompere o mettere a rischio l'operatività dei nostri clienti. Abbiamo visto errori sul mercato, quando l'integrazione è durata anni. Abbiamo cercato di essere corretti, ma in tali cambiamenti c'è sempre emotività ed è difficile trovare una risposta pragmatica a una richiesta emotiva. Credo che siamo stati corretti con le persone e i clienti sono soddisfatti: a partire dal 3 gennaio hanno potuto utilizzare i servizi e i prodotti di Banca Transilvania. L'integrazione non è stata una fortuna, è stato un progetto ben pensato. I clienti vogliono stabilità; le acquisizioni non sono una preoccupazione per loro, ma sono importanti per chi arriva attraverso la banca acquisita. Aumentando il numero di clienti, la relazione diventa una sfida, ma troviamo anche soluzioni alternative: cerchiamo di spostare la parte transazionale verso i device, verso la digitalizzazione, mentre per la relazione — quando il cliente ha bisogno di consigli, di confrontarsi o di una conferma — vogliamo essere al loro fianco con la nostra rete e le nostre persone. Fin dall'inizio abbiamo detto che non abbiamo fatto acquisizioni per essere la banca più grande.

I clienti e le analisi di mercato mostrano che siamo la banca preferita dai romeni e vogliamo mantenere questo status, vogliamo portare novità, piacevoli sorprese. In tutto ciò che facciamo pensiamo ai clienti. È pragmatico chiedersi se i propri clienti sono soddisfatti e restano a fare banking con te. Così anche gli azionisti sono soddisfatti, perché puoi produrre buoni risultati. Non esiste un settore in cui i clienti siano scontenti, paghino prezzi elevati e il business vada sempre bene.

• Il settore bancario è molto regolamentato e i banchieri sono spesso ritenuti ingessati. Crede che serva più rilassatezza, una umanizzazione del discorso?

Noi sentiamo di essere più nell'area dell'human banking, ma in Romania non credo che ci siano più banchieri arroganti. Ho visto che anche altre banche hanno fatto passi piuttosto non convenzionali nella comunicazione. Ma non basta. Finora siamo stati reattivi: abbiamo cercato di giustificarci usando la terminologia bancaria. Nel caso della tassa sugli attivi, ho chiesto ai miei amici che cosa avessero capito di quanto comunicato dalle banche singolarmente e ho visto che spesso è stato un fallimento. Quello che dicevamo era vero, ma così come io non sono un agronomo o un medico e non capisco esattamente di cosa parlano in quei settori, noi abbiamo cercato di giustificare certe decisioni con una terminologia piuttosto complessa. Credo che questo stia già iniziando a cambiare, con l'aiuto di ARB e BNR, ma abbiamo ancora molto da fare per spiegare meglio. E non solo nei momenti di crisi, perché così crescerà anche l'inclusione finanziaria. In questo modo anche i clienti capiscono alcune cose, perché abbiamo certi costi. Ho usato un esempio che le persone hanno capito facilmente: se confrontiamo il prezzo del grano con quello del pane, il margine è enorme. Ma prima di fare la farina, parte si perde nell'imballaggio, poi la consegni, prepari il forno, consegni il pane. E ci sono molti costi: devi garantire la qualità e l'igiene dei prodotti. Credo che stiamo riuscendo a comunicare sempre meglio; ora siamo contenti di avere anche una comunicazione diretta: sui social media siamo una delle banche più attive in Romania e persino in Europa.

• Che cosa insegnate ai vostri figli quando si parla di denaro e risparmio?

I miei figli sono più esposti alle discussioni sul settore finanziario, anche se eviterei di parlare di soldi. Parlerei loro di più del senso della vita e di cose che non si possono comprare o che li rendono felici. Nostro figlio maggiore è già stato a un campo di imprenditorialità e ha imparato anche di rischi, investimenti, costi. Ha lavorato tre giorni e ha fatto marmellata di albicocche e di fragole, l'ha venduta e ha detto che ci avrebbe offerto lui. Quando ha visto che tutti i soldi sono finiti per un pranzo, mi ha detto che la vita è dura e capisce i miei problemi. Gli ho chiesto del campo di imprenditorialità e mi ha detto che ha imparato chi è il dipendente, chi è il cliente, l'imprenditore, l'investitore. Mi ha detto che vorrebbe essere anche lui un imprenditore e, dopo tre secondi di silenzio, ha aggiunto: “papà, mi dispiace che tu sia un dipendente”. Gli ho risposto che tutti abbiamo il nostro ruolo nelle diverse aziende e io sono soddisfatto di quello che faccio. Le cose sono cambiate moltissimo rispetto a quando eravamo bambini noi. Senza fare paragoni su quanti soldi avevamo, non eravamo esposti a così tante informazioni, prodotti e servizi allo stesso tempo. Vogliamo che si godano ogni paio di scarpe, ogni gioco o giocattolo, senza che sia solo una questione di acquisto o possesso.