Богдан Плешувеску, заступник генерального директора BT, взяв участь у дискусії Реструктуризація, захід із запобігання неплатоспроможності, організованій виданням Financial Intelligence (Бухарест, червень 2025 року), з нагоди якої він висловив такі тези: реструктуризацію компанії не можна робити тією самою командою, яка довела її до кризи, а бізнесу потрібні фахівці з антикризового управління, щоб вирішити проблеми компанії до настання неплатоспроможності: 

• У банківському секторі ми бачимо, що в дуже багатьох випадках неплатоспроможності, або коли клієнти звертаються до цієї процедури, вони сприймають її виключно як спосіб захиститися від кредиторів — від примусового стягнення чи від вимог кредиторів повернути належне. Неправильно подавати такі процедури як захисні; важливо, щоб завдяки заходам, які застосовуються в межах цих процедур, боржник, чи то юридична, чи фізична особа, міг бути знову залучений до економічного обігу в Румунії.
  
  
• Для підприємця важливо розуміти, що заходи, які можуть бути закладені в план реструктуризації, у план реорганізації чи в угоду про реструктуризацію, мають бути реалістичними, обґрунтованими та добросовісно погодженими з усіма кредиторами. Впровадження такого плану має здійснюватися так, аби нікого не вводити в оману, і щоб компанію можна було знову повернути до економічного обігу.
  
  
• З погляду компанії, ми знаємо, що існує так звана крива неплатоспроможності: що пізніше її фіксують, то виразніший ризик неплатоспроможності. Наприклад, у компанії, яка не має жодних проблем і демонструє дуже добру прибутковість, у певний момент може виникнути стратегічна криза. Її зазвичай насамперед бачить або відчуває менеджмент компанії, який намагається вирішити проблему власними силами й дуже рідко звертається по зовнішню допомогу. На цьому етапі ризик неплатоспроможності дуже невеликий. Але далі настає криза рентабельності, що найчастіше помітно у фінзвітності: рентабельність компанії починає знижуватися. Це бачать і акціонери. У більшості випадків звертаються по допомогу до зовнішньої компанії — і я вважаю, що саме тоді слід діяти якнайшвидше, залучаючи консультантів, аби не дійшло до кризи грошового потоку.
  
  
• Коли рентабельність компанії або її продуктів починає давати збої, настав час, щоб прийшла людина ззовні. Помилково думати, що реструктуризацію можна зробити тією самою командою, яка призвела до проблем в операційній діяльності. На мою думку, потрібен фахівець з антикризового управління, і це інша роль, ніж у практика з неплатоспроможності. Практик з антикризового управління має геть інше мислення: не вести компанію до регульованої процедури, а якомога раніше запроваджувати в компанії структурні й операційні заходи реструктуризації, заходи з відновлення фінансової рівноваги, так, щоб у короткостроковій перспективі компанія отримала невеликий імпульс , який дасть їй час здійснити зміни, переосмислити ситуацію й продовжити показувати результат.
   
• Якщо цього не відбувається, настає криза грошового потоку, яку першими помічають кредитори, і не лише банківські, а насамперед постачальники, оскільки компанія затримує або вже має проблеми з оплатою рахунків чи з обслуговуванням боргу перед банками. Ризик неплатоспроможності вже дуже високий, і тут, справді, компанія має негайно звернутися до практика з неплатоспроможності, який порадить, яку процедуру можна застосувати залежно від ситуації компанії та проведеного аналізу: угоду про реструктуризацію або превентивний конкордат, процедуру неплатоспроможності, план реорганізації або, чому б і ні, пряме банкрутство.
  
  
• Важливо розуміти, що в житті компанії підприємець має усвідомлювати необхідність звертатися по зовнішню експертизу. І робити це слід до того, як справа дійде до крайнощів і він захоче просити захисту процедурою неплатоспроможності. Діяти потрібно значно раніше — і тут наша роль, банків і практиків, — якнайшвидше скеровувати підприємців, які потрапляють до списків сигналів раннього попередження.
  
  
• Коли з’являються ці ранні сигнали, підприємці повинні звертатися по фахову допомогу. Ще раз наголошу: керувати компанією має інша команда. Перший крок, який має зробити будь-який підприємець, — запросити до команди нову людину, спеціалізовану на антикризовому управлінні, завдання якої — забезпечити саме антикризове відновлення, після чого вона передає мандат тому, хто вестиме бізнес до зростання.
  
  
• Щодо макропоказників, якщо подивитися на дані за чотири місяці по Румунії, ми відзначили, особливо за компаніями з наших портфелів, що з листопада багато інвестиційних проєктів було поставлено на паузу через період невизначеності. Результати цих затримок стануть помітними з часом. Інвестиція триває щонайменше рік, а її ефекти видно через рік, півтора року. По суті, експоненційно ми побачимо наслідки цього періоду паузи, ймовірно, наступного року.
  
  
• Маємо вкрай великі можливості на ринку, навіть якщо зважати на загрози зі Сходу. Шкода втратити момент, який ми дуже добре використали останніми роками. Є кошти PNRR, які ми не вміємо залучати, але маємо зробити так, щоб бути спроможними подавати й наступну заявку на залучення та підтвердження використання коштів. Потрібно залучати ці кошти, адже вони нам потрібні, як повітря, для зони зростання інвестицій.
  
  
• Слід розвивати сектор послуг, передусім туристичний. Хто їде дорогою до Греції, бачить величезні черги на кордоні з автомобілями з Румунії, які вирушають і витрачають кошти в інших країнах — це не на користь Румунії. Вважаю, що потрібно розвивати туристичні послуги не лише на морі, а й у горах.
  
  
• Румунія має можливості й дуже широкий спектр нагод, однак нам бракує складової подачі — того, як ми рекламуємо свої послуги. Крім того, ми стикаємося з надмірним регулюванням, надмірним втручанням держави у ведення бізнесу. Ані у Великій Британії, ані в Греції немає стільки обмежень у цьому сенсі, або принаймні туристи їх не відчувають. Вважаю, що нам слід знайти баланс між підприємницьким середовищем і публічною владою так, щоб сприяти зростанню активності туристичних регіонів Румунії.