Oana Ilaș, заступниця генерального директора з роздрібного банкінгу Banca Transilvania, керує сегментом бізнесу для фізичних осіб і private banking, а також розвитком і управлінням роздрібними продуктами — від кредитів, карток, банкасюрансу, депозитів — до цифрових роздрібних проєктів, роздрібної аналітики даних, контакт-центру & обслуговування клієнтів, обробки кредитів, а також діяльності закордонних філій. Із досвідом понад 20 років у BT, вона суттєво сприяла прискоренню цифрової трансформації банку та зміцненню лідерських позицій у карткових сервісах. Є членкинею Ради директорів — Кредитного бюро BT, а також Ради директорів BT Direct і BT Asset Management, компаній фінансової групи Banca Transilvania. Oana Ilaș також є Головою Виконавчого комітету Visa România.

З нагоди включення до топу 100 найвпливовіших жінок у бізнесі вона дала інтерв’ю для Business Magazin, де розповідає про цифрову трансформацію банку та нові моделі лідерства, що заохочують інновації, автономію і взяття відповідальності в командах.

Що ви будуєте зараз інакше, ніж на початку?

Якщо говорити про початок моєї кар’єри в Banca Transilvania, тоді ми вибудовували продукти, процеси та обсяги. Це був необхідний етап для зміцнення клієнтської бази, оптимізації операцій, зростання ринкової частки та формування довіри.

Сьогодні ставка цілковито інша. Ми будуємо цифрові екосистеми, які інтегрують банк у повсякденне життя людей. Наша роль уже не просто постачальника фінансових послуг, а інфраструктури, яка спрощує рішення та забезпечує безперервність користувацького досвіду. Ключова відмінність — зміна парадигми: ми оптимізуємо продукти, але водночас проєктуємо й досвід. Відстежуємо, звісно, квартальні результати, та водночас і довгострокову релевантність. До того ж ми будуємо з набагато більшою дисципліною виконання. Я засвоїла, що інновація без послідовного впровадження — лише намір. Сьогодні визначальними є швидкість, дані та здатність до масштабування.

На особистому рівні різниця в тому, що тепер я будую все з чіткішим розумінням впливу. На початку я була більше зосереджена на миттєвих результатах, що природно, але сьогодні для мене важливо, як наша робота змінює життя клієнтів, а не лише бізнес-індикатори. Це зміна, трансформація, яка змушує бути більш присутньою, більш залученою й відповідальною.

Яке колишнє бізнес-правило для вас уже не працює?

Те, що стабільність нібито походить від жорсткого контролю та сильної ієрархії. В умовах, коли технології пришвидшують усе, невизначеність стала постійною, а конкуренція відбувається між індустріями, надмірний контроль не дає безпеки, а перетворюється на гальмо.

Я більше не вірю в лідера, який валідує кожну дрібницю. Я вірю в лідера, який чітко визначає напрям, рамки та цінності, а далі створює відповідальну автономію. Організаційна безпека народжується з культури, стратегічної ясності та узгодженості, а не з мікроменеджменту. Команда, яка розуміє «навіщо» і має свободу діяти, набагато адаптивніша, ніж та, що чекає на погодження.

Яких людей ви хочете бачити поруч із вами на наступному етапі?

Складність наступних років буде більшою, ніж у минулому десятилітті. Тому професійно я хочу працювати з людьми, які поєднують три ключові виміри: професійну вимогливість і дисципліну виконання — адже хороші ідеї мають значення лише тоді, коли їх бездоганно реалізовано. Далі — здатність швидко вчитися та інтегрувати технології: темп змін вимагає інтелектуальної гнучкості й справжньої допитливості. Також для мене дуже важливі емоційна зрілість і міцний етичний компас — характер завжди є конкурентною перевагою.

Бути технічно сильним — важливо, але недостатньо. Потрібні розсудливість і розуміння впливу власних рішень. В епоху, коли технології можуть пришвидшити будь-що, саме люди з цілісністю та внутрішнім балансом задають правильний курс і залишаються поруч.

Що ви хочете залишити по собі, окрім результатів і цифр?

Результати важливі й вимірювані. Але вони тимчасові. Те, що лишається, — це культура й якість людей, сформованих у цьому шляху. Якщо залишається команда зріліша, сміливіша та більш відповідальна, тоді вплив реальний. Лідерство для мене — про створення структур і команд, здатних показувати результат навіть за твоєї відсутності, а не про незамінність. Власне, саме це й залишає по собі хороший лідер: команду, що продовжує зростати.

Яку частину бізнесу потрібно переосмислити, щоб залишатися релевантними впродовж наступних 10 років?

Відносини з клієнтом потрібно фундаментально переосмислити. Сьогодні він порівнює банківський досвід не з іншими банками, а з найкращими цифровими досвідами у світі. Це означає радикальну простоту, розумну персоналізацію, передбачення потреб і присутність там, де людям потрібно, у щоденному житті. Вірю, що в наступні 10 років різницю визначатиме не сам продукт, а здатність інтегрувати дані етично, предиктивно й доречно. Банки загалом мають стати менш транзакційними та більш контекстними — бути там, де вони потрібні людям.

Де ви бачите найбільшу можливість зростання, якої інші ще не помічають?

Я дедалі більше бачу роль банку як оркестратора екосистем. Величезна можливість — у вбудовуванні фінансових сервісів у платформи для підприємців, різних спільнот, діаспори чи окремих індустрій. Стійке зростання походить не лише з кредитування, а з здатності банку бути інтегратором: поєднувати сервіси, будувати партнерства, мати цифрову ідентичність і пропонувати фінансову освіту в цілісному досвіді.

Яку роль відіграватимуть технології та AI в наступному розділі бізнесу?

Штучний інтелект — це структурна зміна, а не інкрементальний апгрейд. Він вплине на те, як ми ухвалюємо рішення, керуємо ризиком, персоналізуємо клієнтський досвід і підвищуємо операційну ефективність. Хоч це нас лякає чи ні, він вплине на те, як ми живемо і працюємо. Водночас технології — лише акселератор. Якщо організація має стратегічну ясність, міцну культуру та дисципліну, штучний інтелект прискорює прогрес. Якщо цих елементів бракує, він може підсилити дисбаланси. Справжній виклик я бачу не стільки в технічній площині, скільки у культурній: наскільки ми готові приймати нові способи роботи, довіряти даним і будувати відповідально у світі, де швидкість стає нормою.

Який підхід вам потрібно змінити як лідерці для наступного етапу?

У найближчий період ключова зміна — перехід від ролі виконавиці, залученої в деталі, до архітекторки стратегії. У міру зростання організації моя роль меншою мірою полягає в оптимізації точкових процесів і більшою — у здатності вибудовувати рамки мислення, визначати чіткі напрями та забезпечувати узгодженість між ініціативами. Це вправляння у зрілості — прийняти, що твій вплив більше походить від створеної узгодженості, від ясності, яку ти даєш, і від простору, який залишаєш командам для високих результатів, — ніж від прямого втручання. По суті, це перехід від того, щоб робити самій, — до того, щоб зробити можливим.

Що має засвоїти наступне покоління з вашого шляху?

Що сталий результат вибудовується з часом. Ентузіазм важливий, але дисципліна, послідовність і здатність залишатися сфокусованою на стратегічних цілях — ось що робить різницю. Додала б також свідому вразливість і автентичність, які не суперечать управлінській результативності. Навпаки, вони створюють довіру, згуртованість і тип лідерства, що витримує випробування часом.

Якби ви завтра будували бізнес із нуля, що зробили б інакше?

Я будувала б на нативній, модульній, масштабованій цифровій архітектурі. Організувала б команди навколо клієнтського досвіду, а не традиційних структур, аби створювати прості та цілісні потоки для клієнтів. Вбудувала б культуру експериментування і швидких ітерацій із першого дня, щоб безперервне навчання стало частиною «ДНК». Істотно інвестувала б у фінансову та цифрову освіту клієнтів. Поінформований клієнт — не «лише» користувач послуг, а партнер у зростанні, що фундаментально змінює стосунки між банком і клієнтами, спільнотою.

Які життєві ритуали для вас більше не підлягають компромісам?

Я переосмислила стосунки з часом і енергією. Щоденна фізична активність, моменти для роздумів і безперервне навчання — це не другорядні заняття, а стовпи моєї професійної результативності. Я сприймаю лідерство як марафон, а психологічна й фізична стійкість — стратегічні активи на цій дистанції. Я більше не торгуюся за здоров’я і ясність. Без них рішення стають реактивними, а не стратегічними.

Які сильні сторони та зони розвитку нового покоління?

Нове покоління — цифрово-нативне, адаптивне і менш налякане змінами. Воно сміливо висловлюється та має природні стосунки з технологіями — дві ключові переваги у світі, який постійно себе перевинаходить.

Зона розвитку — це стратегічне терпіння, розуміння економічних циклів, послідовності й довгострокової дисципліни. Але з належним менторством і реальним залученням до відповідальності це покоління може прискорити системну трансформацію значно швидше, ніж це вдавалося нам.