Oana Ilaș, a Banca Transilvania lakossági bankolásért felelős vezérigazgató-helyettese, a lakossági és privátbanki üzletágat irányítja, valamint a retail termékek fejlesztését és menedzsmentjét – a hitelektől, kártyáktól, bancassurance-től és betétektől kezdve egészen a retail digitális projektekig, a retail adat‑analitikáig, a contact center & customer care területekig, a hitelek feldolgozásáig, illetve a külföldi fiókok működtetéséig. Több mint 20 év tapasztalattal a BT keretein belül jelentős szerepet játszott a bank digitális átalakulásának felgyorsításában és a kártyaszolgáltatásokban betöltött vezető pozíció megerősítésében. Tagja a Biroul de Credit BT igazgatóságának, továbbá a BT Direct és a BT Asset Management igazgatóságának, a Banca Transilvania Pénzügyi Csoport vállalatai. Oana Ilaș emellett a Visa România Végrehajtó Bizottságának elnöke.

Az üzleti élet 100 legbefolyásosabb nője közé való bekerülése alkalmából interjút adott a Business Magazin számára, amelyben a bank digitális átalakulásáról és az innovációt, az autonómiát, valamint a felelősségvállalást ösztönző új vezetési modellekről beszél.

Mit épít most másképp, mint az elején?

Ha a pályafutásom elejére gondolok a Banca Transilvaniánál, akkor termékeket, folyamatokat és volument építettünk. Ez szükséges szakasz volt az ügyfélbázis megerősítéséhez, az operáció optimalizálásához, a piaci részesedés növeléséhez és a bizalom felépítéséhez.

Ma teljesen más a tét. Olyan digitális ökoszisztémákat építünk, amelyek a bankot az emberek mindennapi életébe integrálják. A szerepünk már nem pusztán pénzügyi szolgáltatóké, hanem olyan infrastruktúráé, amely egyszerűsíti a döntéseket és folytonosságot teremt a felhasználói élményben. A nagy különbség a paradigmaváltás: termékeket optimalizálunk, de élményeket is tervezünk. Természetesen követjük a negyedéves teljesítményt, de a hosszú távú relevanciát is. Emellett sokkal szigorúbb végrehajtási fegyelemmel építünk. Megtanultuk, hogy a következetes megvalósítás nélkül az innováció csak szándék. Ma a sebesség, az adatok és a skálázhatóság képessége meghatározó elemek.

Személyes szinten ma nagyobb tisztánlátással dolgozom a hatás tekintetében. Az elején – ami természetes – inkább a közvetlen eredményekre összpontosítottam, ma viszont arra figyelek, hogyan változtatja meg a munkánk az ügyfelek életét, nem csak az üzleti mutatókat. Ez olyan változás, olyan átalakulás, amely arra ösztönöz, hogy még inkább jelen legyél, jobban kapcsolódj és nagyobb felelősséget vállalj.

Melyik régi üzleti szabály nem működik már az ön számára?

Az a szabály, miszerint a stabilitás a merev kontrollból és erős hierarchiából fakad. Olyan környezetben, ahol a technológia felgyorsít mindent, a bizonytalanság állandó, és a verseny iparágak között zajlik, a túlzott kontroll már nem ad biztonságot, inkább fékké válik.

Már nem hiszek abban a vezetőben, aki minden részletet jóváhagy. Abban a vezetőben hiszek, aki világosan meghatározza az irányt, a keretet és az értékeket, majd felelős autonómiát teremt. A szervezeti biztonság a kultúrából, a stratégiai tisztánlátásból és az összehangoltságból fakad, nem a mikromenedzsmentből. Egy csapat, amely érti a „miértet”, és szabadon cselekedhet, sokkal alkalmazkodóképesebb annál, amely jóváhagyásokra vár.

Milyen embereket szeretne maga mellett a következő szakaszban?

A következő évek összetettsége nagyobb lesz, mint az elmúlt évtizedé. Ezért szakmailag olyan emberekre van szükségem, akik három lényegi dimenziót ötvöznek: szakmai szigor és végrehajtási fegyelem – mert a jó ötletek csak akkor számítanak, ha hibátlanul megvalósulnak. Emellett fontos, hogy gyorsan tanuljanak és képesek legyenek integrálni a technológiát – a változás üteme intellektuális rugalmasságot és valódi kíváncsiságot követel. Számomra az érzelmi érettség és a stabil etikai iránytű is kulcsfontosságú – a jellem mindig versenyelőny.

Fontos, de nem elég technikailag okosnak lenni. Lényeges a jó ítélőképesség és a döntések hatásának megértése. Egy korban, amikor a technológia bármit felgyorsíthat, az integritással és kiegyensúlyozottsággal rendelkező emberek azok, akik helyes irányt szabnak, és melletted maradnak.

Mit szeretné, hogy megmaradjon ön után az eredményeken és a számokon túl?

Az eredmények fontosak és mérhetők. De átmenetiek. Ami megmarad, az a kultúra és az ezen az úton formálódott emberek minősége. Ha egy érettebb, bátrabb és felelősségorientáltabb csapat marad utánunk, akkor az a hatás valódi. Számomra a leadership arról szól, hogy olyan struktúrákat és csapatokat építs, amelyek a távollétedben is teljesítenek – nem arról, hogy nélkülözhetetlen legyél. Végső soron ez az, amit egy jó vezető hátrahagy: egy csapatot, amely tovább nő.

Az üzlet mely részét kell újraértelmezni, hogy a következő 10 évben releváns maradjon?

Az ügyfélkapcsolatot alapjaiban kell újragondolni. Ma az ügyfél nem a banki élményt hasonlítja más bankokéhoz, hanem a világ legjobb digitális élményeihez. Ez radikális egyszerűséget, intelligens személyre szabást, a szükségletek előrelátását és jelenlétet jelent ott, ahol az embereknek a mindennapokban szükségük van ránk. Úgy gondolom, hogy a következő 10 évben nem önmagukban a termékek adják a különbséget, hanem az adatok etikus, prediktív és releváns integrációja. Általában a bankoknak kevésbé tranzakcionálisnak, és sokkal inkább kontextuálisnak kell lenniük – ott kell lenniük, ahol az embereknek szükségük van rájuk.

Hol látja a legnagyobb növekedési lehetőséget, amit mások még nem látnak?

Egyre inkább a bank szerepét látom az ökoszisztémák összehangolójaként. Jelentős lehetőség van a pénzügyi szolgáltatások integrálásában olyan platformokba, amelyek vállalkozóknak, különféle közösségeknek, a diaszpórának vagy bizonyos iparágaknak szólnak. A fenntartható növekedés nem csupán a hitelezésből ered, hanem abból, hogy a bank integrátorrá válik: szolgáltatásokat kapcsol össze, partnerségeket épít, digitális identitást biztosít és pénzügyi edukációt nyújt egy koherens élményben.

Milyen szerepet játszanak a technológia és az MI az üzlet következő fejezetében?

A mesterséges intelligencia szerkezeti változás, nem egy upgrade lépésről lépésre. Hatással lesz arra, hogyan hozunk döntéseket, hogyan kezeljük a kockázatot, hogyan személyre szabjuk az ügyfélélményt és hogyan növeljük az operációs hatékonyságot. Tetszik vagy sem, befolyásolni fogja, hogyan élünk és dolgozunk. A technológia azonban csak gyorsító. Ha egy szervezetnek világos a stratégiája, erős a kultúrája és fegyelmezett, a mesterséges intelligencia felgyorsítja a fejlődést. Ha ezek hiányoznak, felerősítheti az egyensúlytalanságokat. A valódi kihívást nem a technikai oldalban látom, hanem inkább a kultúrában: mennyire vagyunk felkészülve új munkamódok elfogadására, megbízni az adatokban, és felelősen építkezni egy olyan világban, ahol a sebesség válik normává.

Milyen szemléletet kell vezetőként megváltoztatnia a következő időszakban?

A következő időszakban a lényegi változás az, hogy a részletekbe menően bevont végrehajtóból stratégiai építésszé kell válni. Ahogy növekszik a szervezet, a hatásom nem az egyes folyamatok finomításából ered, hanem a gondolkodási keretek felépítéséből, a világos irányok meghatározásából és az iniciatívák közötti koherencia biztosításából. Ez érettségi gyakorlat: elfogadni, hogy a hatásod inkább az általad teremtett összehangoltságból, a nyújtott tisztánlátásból és abból a térből fakad, amit meghagysz a csapatoknak a teljesítményre – mintsem a közvetlen beavatkozásból. Gyakorlatilag a te magad csinálod hozzáállásról a lehetővé teszed szemléletre való áttérés.

Mit tanulhat a következő generáció az ön pályájából?

Hogy a tartós teljesítmény időben épül fel. Az elszántság fontos, de a fegyelem, a következetesség és a képesség, hogy a stratégiai célokon tartsuk a fókuszt, az, ami igazán számít. Hozzátenném a vállalt sebezhetőséget és az autentikusságot is, amelyek nem állnak ellentétben a végrehajtói teljesítménnyel. Épp ellenkezőleg: bizalmat, kohéziót és olyan leadershipet teremtenek, amely kiállja az idő próbáját.

Ha holnap a nulláról építené újra az üzletet, mit csinálna másként?

Digitálisan natív, moduláris, skálázható architektúrára építenék. A csapatokat nem hagyományos struktúrák köré, hanem az ügyfélélmény köré szervezném, hogy egyszerű és koherens ügyfélfolyamatokat hozzunk létre. Az első naptól a kísérletezés és a gyors iteráció kultúráját integrálnám, hogy a folyamatos tanulás a „DNS” része legyen. Jelentősen invesztálnék az ügyfelek pénzügyi és digitális edukációjába. A tájékozott ügyfél nem „csak” szolgáltatások felhasználója, hanem növekedési partner, ami alapjaiban változtatja meg a bank és az ügyfelek, a közösség kapcsolatát.

Mely életmódbeli szokásokról nem alkuszik többé?

Újradefiniáltam a viszonyomat az idővel és az energiával. A napi mozgás, a reflexió pillanatai és a folyamatos tanulás nem másodlagos tevékenységek, hanem a szakmai teljesítményem alappillérei. A vezetést maratonként látom, és a mentális, illetve fizikai reziliencia stratégiai erőforrás ebben az útban. Nem alkuszom az egészségről és a tisztánlátásról. Nélkülük a döntések reaktívvá válnak ahelyett, hogy stratégiaiak lennének.

Miben erős az új generáció, és min kell még javítani?

Az új generáció digitális bennszülött, alkalmazkodó és kevésbé tart a változástól. Van bátorsága a véleményformáláshoz, és természetes a viszonya a technológiához – két alapvető erény egy folyamatosan megújuló világban.

A fejlesztendő terület ugyanakkor a stratégiai türelem, a gazdasági ciklusok megértése, a következetesség és a hosszú távú fegyelem. Megfelelő mentorálással és valódi felelősségvállalási helyzetekkel ez a generáció a rendszerszintű átalakulást sokkal gyorsabban fel tudja gyorsítani, mint ahogy mi tettük.